Kliseeksi muodostuneen lausahduksen mukaan henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Taloudellisesti haasteellisina aikoina tilanne kuitenkin muuttuu ja arvokkaasta resurssista tulee säästökohde.
Uutisoinnissa tämä näkyy lomautuksina, irtisanomisina ja luonnollisen poistuman hyödyntämisenä. Vähemmän näkyvää on se, kun budjetteja leikataan henkilöstön kehittämiseen varatuista määrärahoista.
Tehdas seisahtuu kokonaan tai ainakin masuuni tai paperikone suljetaan, jos tuotteilla ei ole kysyntää. Julkisen sektorin kohdalla tilanne on toinen, sillä sen tuotteilla ja palveluilla riittää kysyntää. Kysyntä on jopa ”vastasyklistä”, sillä lama-aikoina useita julkisen sektorin palveluja tarvitaan enemmän kuin hyvinä aikoina. Toisaalta esimerkiksi koulutussektorin palveluille on tasainen tarve.
Koneita ja laitteita ylläpidetään ja huolletaan. Niihin tehdään uusia investointeja kilpailukyvyn säilyttämiseksi tai kasvaneen kysynnän tyydyttämiseksi. Henkilöstö on tuotannontekijä, josta täytyy pitää huolta samalla tavalla kuin koneista. Julkisella sektorilla henkilöstöstä huolehtiminen korostuu, sillä kuntien menoista yli puolet on henkilöstömenoja.
Jos kone menee rikki, tuotanto pysähtyy. Jos työntekijä menee rikki, hän joutuu sairaslomalle ja tuotanto kärsii tässäkin tapauksessa. Sekä koneen rikkoontumisesta että työntekijän työkyvyn menettämisestä seuraa kustannuksia. Jos kone joudutaan uusimaan kokonaan, se saattaa merkitä suurta investointia. Jos työntekijä jää työkyvyttömyyseläkkeelle, tästä muodostuu merkittäviä kustannuksia organisaatiolle ja eläkejärjestelmälle.
Rationaaliset organisaatiot pyrkivät hillitsemään työkyvyttömyyden aiheuttamia kustannuksia. Kevan laskelmien mukaan työkyvyttömyys maksaa kuntasektorille välillisinä ja välittöminä kustannuksina noin 2,2 miljardia euroa vuodessa. Kustannukset ovat runsaat 10 % palkkasummasta.
Vaikka työkyvyttömyyskustannuksista on viime aikoina puhuttu paljon, kustannuksiin voitaisiin kiinnittää huomiota enemmän. Miksi kustannusnäkökulman hyödyntäminen etenee hitaasti? Pulmat liittyvät ainakin kolmeen asiaan: aikaperspektiiviin, läpinäkyvyyteen ja vaikuttavuuteen.
Aikaperspektiivin suhteen lomautukset ja irtisanomiset näkyvät talouden mittareissa nopeasti. Samoin budjetin nipistäminen henkilöstön kehittämismenoista näkyy suoraan ”säästönä”.
Henkilöstöön kohdistettujen investointien vaikutukset näkyvät hitaammin. Erilaiset väliin tulevat shokit, kuten juuri säästökuurit tai organisaatiouudistukset, saattavat katkaista kehityshankkeesta tai toimintatapojen muutoksista seuranneen hyvän kehityksen.
Kustannukset ovat vain osin läpinäkyviä. Työkyvyttömyyseläkkeistä koituvat eläkemaksut näkyvät organisaation kirjanpidossa, samoin työtapaturmavakuutusmaksut ja työterveyshuollon kustannukset. Suurin kustannuserä muodostuu sairauspoissaoloista, mutta ne eivät näy kirjanpidossa yhtä läpinäkyvästi. Kun sairauspoissaolot tunnetaan, niille voidaan toki laskea keskimääräinen hinta.
Kustannusten todellinen taso on kuitenkin riippuvaista monesta asiasta, kuten sijaisten palkkaamisesta ja siitä, minkälaisen häiriön poissaolo lopulta aiheuttaa tuotannolle. Huomionarvoista on myös se, että julkisen sektorin kohdalla häiriöt ovat usein erilaisia kuin tavarantuotannossa. Häiriöt saattavat merkitä esimerkiksi hoitojonojen pitenemistä ja hoitoonpääsyn hidastumista, joilla puolestaan on sekä sosiaalisia että taloudellisia seurauksia.
Kaiken kaikkiaan sairauspoissaolokustannukset jäävät organisaatioissa huomattavasti abstraktimmalle tasolle kuin muut kustannuserät. Vaihtelevat laskentatavat ja kehittymättömät tietojärjestelmät lisäävät vaikeuksia sairauspoissaolokustannusten hahmottamisessa.
Vaikuttavuudesta puhutaan paljon, mutta sen validi mittaaminen on vaikeaa. Mistä sairauspoissaolojen muutos organisaatiossa lopulta johtui? Mitä hyvät tai huonot tulokset ilmapiirimittauksissa merkitsevät rahassa tai organisaation suorituskyvyssä? Mitä laajalla esimiesten valmennusohjelmalla saavutettiin? Mikä on työterveyshuollon vaikuttavuus? Kysymykset ovat hyviä, mutta hyviä vastauksia on vähän.
Jos organisaatiolla on tarve säästää seuraavana vuonna esimerkiksi 5 miljoonaa euroa, edellä luetelluista syistä johtuen henkilöstöjohdon on vaikea esittää päättäjille, että säästöt tai osa niistä saadaan aikaiseksi kiinnittämällä huomiota työkyvyttömyysmenoihin tai tekemällä investointeja henkilöstöön.
Kevan kokemusten mukaan organisaatioiden välillä on merkittäviä eroja työkyvyttömyyskustannuksissa. Vaikka osa kustannuksista selittyy erilaisella henkilöstörakenteella, organisaation omalla toiminnalla on suuri merkitys. Tullaan lohdulliseen lopputulemaan: työkyvyttömyyskustannuksiin voidaan vaikuttaa organisaation toimenpiteillä.
Keskeistä on se, että organisaatio laittaa työkykyjohtamisensa kuntoon. Organisaation tulee luoda toimintatavat työkykyongelmiin reagoimiseen. Henkilöstöhallinnon, ylimmän johdon, työterveyshuollon sekä lähiesimiesten roolit työkykyasioissa pitää selkeyttää. Toiminnalle pitää luoda mittarit ja tavoitteet ja tätä kokonaisuutta tulee lopulta johtaa osana organisaation normaalia johtamista.
Työkykyjohtamisen vaikuttavuuden kannalta keskeistä on ensinnäkin kustannusten tunnistaminen. Tämä on useimmiten edellytys sille, että investoiminen työkykyjohtamiseen koetaan organisaatiossa mielekkääksi. Toisaalta organisaation tulee tuntea toimenpiteet ja kohteet, joihin toimenpiteet kannattaa kohdentaa. Kolmanneksi keskeistä on se, että ollakseen vaikuttavaa, toimenpiteiden tulee perustua yhteistyöhön. Yksi taho organisaatiossa tai esimerkiksi työterveyshuolto organisaation ulkopuolelta ei kykene suoriutumaan vaikuttavasta työkykyjohtamisesta. Vaikka yksittäisten toimenpiteiden vaikuttavuutta saattaa olla hankala osoittaa, toimiva työkykyjohtamisen kokonaisuus johtaa alempiin työkyvyttömyyskustannuksiin.
Henkilöstö on siis tärkein voimavaramme ja myös säästökohteemme. Tärkeää olisi se, että henkilöstömenoista säästettäisiin myös hyvällä työkykyjohtamisella. Hyvällä työkykyjohtamisella organisaatio voi vakauttaa henkilöstökustannuksensa pysyvästi aiempaa alemmalle tasolle.
>>
