Elämme 4. teollista aikakautta jossa keskiöön on noussut teknologian kehittymisen myötä vahvasti asiakaskokemus. Asiakaskokemuksesta puhutaan, sillä on ymmärretty, että palkka tulee asiakkailta ja se maksetaan asiakaskokemuksen mukaan. Hyvän asiakaskokemuksen nimissä viitataan puolestaan mm. asioinnin helppouteen, joustavuuteen ja henkilökohtaisuuteen.
Työntekijäkokemuksesta voisi todeta, että ihmiset odottavat työnantajiltaan vastaavaa positiivista kokemusta. Useimmat meistä hakevat työltään merkityksellisyyttä, mielekkyyttä sekä yhteisöä, jossa on hyvä olla. Työntekijän näkökulmasta ei ole yhdentekevää, miten johtamisen rooli on yrityksessä määritelty. Tietotyössä viisaus ei asu asemassa vaan ihmisissä. Tästä lähtökohdasta lienee relevanttia miettiä, ulosmittautuvatko yrityksen strategiset asiakasarvot myös sisäisenä työntekijäarvona. Jos yritys haluaa olla asiakaskokemuksen termein vaikkapa ihmisläheinen, rohkea ja ketterä, pitäisi arvojen näyttäytyä sisäisesti johdon luottamuksena ihmisten päätöksentekokykyyn, yksilöiden vaikutusmahdollisuuksina, luovuuden edistämisenä sekä matalana hierarkiana. Sillä ilman sisältöä arvot jäävät tyhjiksi.
Työn murros haastaa johtajuutta. Asiakkaiden odotukset ja tarpeet asiakaskohtaamiselle ovat erilaiset, niin myös työtekijöiden tarpeet suhteessa esimiestyöhön. Yksi ja sama malli ei sovi kaikille, kun persoonallisuudesta nousevat tarpeet ovat yksilöllisiä. Toinen haluaa esimiehensä kanssa kahden keskistä aikaa viikoittain, toiselle riittää kerran kuukaudessa. Yhtä motivoi titteli, toista palkka. Moni kokee kehityskeskustelut tarpeettomiksi. Tästä huolimatta yrityksissä istuu vahvana ajatus siitä, että johtamisen käytännöt, linjaukset ja prosessit ajetaan läpi samanlaisina ja tasapäistävinä.
Muotoilemme asiakaskokemusta, joten miksi emme muotoilisi myös työntekijäkokemusta?
Henna Peltola
Kirjoittaja on säästöpankkiirien johtaja Nooa Säästöpankissa.
